?“機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，這也會促進(jìn)培訓(xùn)業(yè)本身的轉(zhuǎn)型，要求從業(yè)人員真正服務(wù)于業(yè)務(wù)，錨定自己的價值?！?/p>

進(jìn)入經(jīng)濟(jì)寒冬期，部分企業(yè)勢必會壓縮培訓(xùn)預(yù)算，尤其是對那些可有可無的保健型培訓(xùn)，在短時間內(nèi)無法見到效果的培訓(xùn)將徹底摒棄。但另一方面，有挑戰(zhàn)就會有機(jī)遇，關(guān)于問題解決型的、與績效直接相關(guān)的、轉(zhuǎn)型類的培訓(xùn)需求反而在大大增加，這在業(yè)內(nèi)已取得了共識。因?yàn)樵诤冢髽I(yè)要找出路促發(fā)展，培訓(xùn)還是一種可以嘗試的選擇。

培訓(xùn)從大的方向來看，應(yīng)該分為三個階段。第一個階段是這種上大課、聽公開課，補(bǔ)課為主；第二個階段是引進(jìn)內(nèi)訓(xùn)，用外面的經(jīng)驗(yàn)來解決企業(yè)自身的問題；第三個階段是做項(xiàng)目，做解決方案，內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的員工來進(jìn)行知識的分享，沉淀，并推動后期的落地執(zhí)行。

第一個階段是2000年以前，培訓(xùn)以傳統(tǒng)的方式，如聽大課、聽講座這種形式，更多的是起到知識普及的作用，學(xué)的課程大致是管理、運(yùn)營、營銷、服務(wù)等非常空的一些知識。這跟中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有關(guān)系的，當(dāng)時中國經(jīng)濟(jì)處于急速粗放型發(fā)展階段，遍地都是市場機(jī)會，這個時候，人們對于通用知識的學(xué)習(xí)是不足的，所以當(dāng)時是補(bǔ)課的一個階段。

第二個階段是2000年以后，尤其是進(jìn)入2006年以后，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織越來越希望能夠通過知識來解決內(nèi)部的問題，所以內(nèi)訓(xùn)的模式就開啟了，大量的企業(yè)會引進(jìn)相應(yīng)的老師來內(nèi)部講課，但這個時候我們會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)引進(jìn)這些老師講的內(nèi)容也還是偏可通用知識的，是基于這些老師在其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，還是補(bǔ)課，但企業(yè)已經(jīng)有意識的跟自己組織的問題進(jìn)行結(jié)合。

第三個階段是2010年以后，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)不滿足補(bǔ)課階段了，企業(yè)對通用知識的需求量越來越小，企業(yè)更希望能夠去解決自己組織實(shí)際的問題，所以這個時候你會發(fā)現(xiàn)，如行政學(xué)習(xí)、私董會等等解決實(shí)際問題的學(xué)習(xí)方式會越來越多了，企業(yè)更多的是做學(xué)習(xí)項(xiàng)目，圍繞著關(guān)鍵人才、圍繞核心需求，是做一站式解決方案，讓培訓(xùn)的內(nèi)容，知識的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的行為。

未來，培訓(xùn)發(fā)展呈現(xiàn)怎樣一種趨勢？可以預(yù)見的是，學(xué)習(xí)資源越開放，員工間的能力差距越大。由于愛學(xué)習(xí)的人可以指數(shù)級提升自己的能力，而不愛學(xué)習(xí)的人會原地踏步。進(jìn)入2019年，不管是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)師還是企業(yè)大學(xué)，都需要聚焦價值點(diǎn)，提升價值創(chuàng)造能力，打造專業(yè)能力，賦能于人，賦能于組織。

未來，培訓(xùn)是更應(yīng)該支持業(yè)務(wù)的，因?yàn)榕嘤?xùn)本來就是支持業(yè)務(wù)發(fā)展的一種手段，它并不是跟業(yè)務(wù)發(fā)展平行的，培訓(xùn)應(yīng)該要融入業(yè)務(wù)中去。檢驗(yàn)培訓(xùn)效果其實(shí)就是看企業(yè)在業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中到底起到了什么樣的作用，而這個作用未來我們期待是可以進(jìn)行衡量評估的，即使不去量化的評估，對業(yè)務(wù)部門來說，內(nèi)心也是有桿秤的：從員工參與培訓(xùn)的意愿和狀態(tài)來看，如果意愿不足，說明培訓(xùn)跟他們的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)很低；如果意愿很高，則可以說明培訓(xùn)已經(jīng)在真正的融入業(yè)務(wù)和組織業(yè)務(wù)。我認(rèn)為這是未來對于培訓(xùn)發(fā)展的一個大勢，是能夠去支持業(yè)務(wù)。

企業(yè)大學(xué)更多的是承擔(dān)什么樣的職能角色？

其實(shí)大家能夠?qū)ζ髽I(yè)大學(xué)形成共識就是顧問，叫做績效顧問，或者說做企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的伙伴；當(dāng)然有的企業(yè)大學(xué)要做員工的成長中心，作為變革的推動者；但我認(rèn)為企業(yè)大學(xué)最根本還是要做業(yè)務(wù)伙伴，做業(yè)務(wù)顧問。

企業(yè)大學(xué)不應(yīng)該是一個有形的實(shí)體，它應(yīng)該是一個沒有邊界的大學(xué)，本來企業(yè)就應(yīng)該是一所無形的大學(xué)，作為企業(yè)大學(xué)的員工來說，他更多的要去看到業(yè)務(wù)的問題，找到解決問題合適的方案。什么是合適的方案？如采取流程梳理、工作職責(zé)的梳理，甚至給組織架構(gòu)調(diào)整提建議，更多的去支持業(yè)務(wù)行為，企業(yè)大學(xué)要起到這樣的作用，所以企業(yè)大學(xué)承擔(dān)的企業(yè)顧問角色，業(yè)務(wù)伙伴的角色，這是我認(rèn)為企業(yè)大學(xué)真正應(yīng)該扮演的角色。

當(dāng)然，如果有其它角色，都應(yīng)該是服務(wù)于這樣的角色的，我們提到企業(yè)大學(xué)要做知識的管理者，那么，知識管理者通過外部引進(jìn)也好，還是通過內(nèi)部的知識萃取和經(jīng)驗(yàn)的梳理也好，都要去沉淀我們的方法論，這個方法論不是一成不變的，還要根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展去迭代這個方法論。在這樣的形成過程中，企業(yè)大學(xué)會起到做知識管理者這樣的角色。

企業(yè)大學(xué)作為企業(yè)培養(yǎng)人才的平臺，在培訓(xùn)中，其最大的挑戰(zhàn)是什么？

企業(yè)大學(xué)在培訓(xùn)中，最大的挑戰(zhàn)根本的就在于融入不了業(yè)務(wù)，什么叫做融入不了業(yè)務(wù)？舉個例子：第一是不懂業(yè)務(wù)，自嗨，坐到自己的辦公室里去想當(dāng)然的設(shè)計一些學(xué)習(xí)項(xiàng)目，這就是一個典型的企業(yè)大學(xué)部分工作人員的日常；第二是解決方案融入不了企業(yè)，其方案更多的還是請外面老師來講課，剛才談到的第二階段的模式，跟業(yè)務(wù)的需求是不匹配的，不懂業(yè)務(wù)的真正需求是什么，在能力上支持不了業(yè)務(wù)的發(fā)展；最后企業(yè)大學(xué)就變成一座孤島，變成邊緣的系統(tǒng)。

組織的所有事情都是為業(yè)務(wù)的發(fā)展來服務(wù)的，跟業(yè)務(wù)發(fā)展的核心離的越近，說明你的價值就越高，但是現(xiàn)在個別的企業(yè)大學(xué)就離業(yè)務(wù)很遠(yuǎn)，就變成自嗨模式，這個我認(rèn)為對于企業(yè)大學(xué)來說是根本的挑戰(zhàn)。

如何評估企業(yè)培訓(xùn)的有效性？

培訓(xùn)的根本目的是為了促進(jìn)行為改變，幫助員工提升績效。企業(yè)培訓(xùn)的一個明顯趨勢就是：單一課程越來越少，學(xué)習(xí)項(xiàng)目越來越多。背后的根本原因是大家逐步認(rèn)識到僅靠上一兩次課程很難解決行為改變，要靠學(xué)習(xí)項(xiàng)目來拉長學(xué)習(xí)周期，促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化。

關(guān)于如何評估培訓(xùn)效果，有柯氏四級評估評估等經(jīng)典模型，但正確的結(jié)果是由正確的過程帶來的。如何在過程上保證培訓(xùn)的有效性？在此，我們提出一個非常關(guān)鍵的容易操作的過程性衡量指標(biāo)：培訓(xùn)組織者在激發(fā)學(xué)員動機(jī)、促進(jìn)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化上的時間比例。

為什么提出這一標(biāo)準(zhǔn)？我們的假設(shè)是：學(xué)員改變首先要有改變的動機(jī)，然后是通過學(xué)習(xí)和大量的刻意練習(xí)來實(shí)現(xiàn)。而這些改變是一件非常困難的工程，我們實(shí)施學(xué)習(xí)項(xiàng)目的假設(shè)就是員工僅靠自己很難實(shí)現(xiàn)組織期待的改變，所以要通過外在力量干預(yù)，學(xué)習(xí)項(xiàng)目就是其中一項(xiàng)非常重要的方法（前提是這些問題是通過培訓(xùn)能夠解決）。

企業(yè)里的培訓(xùn)要立足于行為改變，從全局分析和設(shè)計項(xiàng)目，加大培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的力度。

企業(yè)大學(xué)成為績效支持中心的前提條件有哪些？

根本在于企業(yè)大學(xué)的定位和能力，這是兩個核心的要求。定位是指什么呢？你的定位到底是做什么，如果企業(yè)大學(xué)定位作為課程的平臺，或者說作為培訓(xùn)項(xiàng)目的平臺，這樣來講，那定位就決定了企業(yè)大學(xué)產(chǎn)生不了績效顧問這樣角色的價值。企業(yè)大學(xué)定位一定是業(yè)務(wù)伙伴，幫助業(yè)務(wù)產(chǎn)生價值的話，那企業(yè)大學(xué)延展的空間就很大了，前提條件是，對企業(yè)大學(xué)定位內(nèi)部要達(dá)成共識。

企業(yè)大學(xué)從能力方面來說，做績效的能力和做課程平臺的能力是不一樣的，所以企業(yè)大學(xué)的團(tuán)隊需要修煉這樣的能力，學(xué)會聚焦。作為一個組織來說，要看跟戰(zhàn)略相關(guān)的，跟老板的關(guān)切緊密相關(guān)的，跟業(yè)務(wù)的發(fā)展相關(guān)的，到底在哪個點(diǎn)上，或者說在哪個關(guān)鍵人群上去做這種項(xiàng)目；同時，甄選企業(yè)大學(xué)的合作伙伴，判斷其能力是否可以盡情發(fā)揮，找到這樣的合作項(xiàng)目，并打造出精品價值，能夠得到別人的支持和贊許，提高企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)大學(xué)的信任基礎(chǔ)。企業(yè)大學(xué)要有核心的能力和核心的產(chǎn)品。在形成定位的基礎(chǔ)上，提高團(tuán)隊的能力，并打造自身的精品產(chǎn)品。

中國企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境已發(fā)生了巨大變化，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)中，最需要怎樣類型的人才？?

歸根結(jié)底所有的員工，尤其是面向外部環(huán)境變化比較強(qiáng)烈的員工，最重要的一個能力還是學(xué)習(xí)的能力，不斷應(yīng)對變化，改變自己的工作方式、生活方式，甚至是思維方式的能力。既然外部發(fā)生了變化，員工就要有這種強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意識，其實(shí)正是因?yàn)檫@種VUCA時代，對于員工來說，或者進(jìn)一步對于企業(yè)大學(xué)來說，更要敏銳的意識到這種變化，根據(jù)業(yè)務(wù)，找到自身的發(fā)揮價值點(diǎn)，尋找變化，捕捉變化，應(yīng)對變化。

以上內(nèi)容摘自于企教網(wǎng)的專訪。