“機遇和(hé / huò)挑戰并存，這(zhè)也(yě)會促進培訓業本身的(de)轉型，要(yào / yāo)求從業人(rén)員真正服務于(yú)業務，錨定自己的(de)價值。”

進入經濟寒冬期，部分企業勢必會壓縮培訓預算，尤其是(shì)對那些可有可無的(de)保健型培訓，在(zài)短時(shí)間内無法見到(dào)效果的(de)培訓将徹底摒棄。但另一(yī / yì ／yí)方面，有挑戰就(jiù)會有機遇，關于(yú)問題解決型的(de)、與績效直接相關的(de)、轉型類的(de)培訓需求反而(ér)在(zài)大(dà)大(dà)增加，這(zhè)在(zài)業内已取得了(le／liǎo)共識。因爲(wéi / wèi)在(zài)寒冬期，企業要(yào / yāo)找出(chū)路促發展，培訓還是(shì)一(yī / yì ／yí)種可以(yǐ)嘗試的(de)選擇。

培訓從大(dà)的(de)方向來(lái)看，應該分爲(wéi / wèi)三個(gè)階段。第一(yī / yì ／yí)個(gè)階段是(shì)這(zhè)種上(shàng)大(dà)課、聽公開課，補課爲(wéi / wèi)主；第二個(gè)階段是(shì)引進内訓，用外面的(de)經驗來(lái)解決企業自身的(de)問題；第三個(gè)階段是(shì)做項目，做解決方案，内部有經驗的(de)員工來(lái)進行知識的(de)分享，沉澱，并推動後期的(de)落地(dì / de)執行。

第一(yī / yì ／yí)個(gè)階段是(shì)2000年以(yǐ)前，培訓以(yǐ)傳統的(de)方式，如聽大(dà)課、聽講座這(zhè)種形式，更多的(de)是(shì)起到(dào)知識普及的(de)作用，學的(de)課程大(dà)緻是(shì)管理、運營、營銷、服務等非常空的(de)一(yī / yì ／yí)些知識。這(zhè)跟中國(guó)經濟發展是(shì)有關系的(de)，當時(shí)中國(guó)經濟處于(yú)急速粗放型發展階段，遍地(dì / de)都是(shì)市場機會，這(zhè)個(gè)時(shí)候，人(rén)們對于(yú)通用知識的(de)學習是(shì)不(bù)足的(de)，所以(yǐ)當時(shí)是(shì)補課的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)階段。

第二個(gè)階段是(shì)2000年以(yǐ)後，尤其是(shì)進入2006年以(yǐ)後，我們會發現企業組織越來(lái)越希望能夠通過知識來(lái)解決内部的(de)問題，所以(yǐ)内訓的(de)模式就(jiù)開啓了(le／liǎo)，大(dà)量的(de)企業會引進相應的(de)老師來(lái)内部講課，但這(zhè)個(gè)時(shí)候我們會發現，其實引進這(zhè)些老師講的(de)内容也(yě)還是(shì)偏可通用知識的(de)，是(shì)基于(yú)這(zhè)些老師在(zài)其它企業的(de)經驗，還是(shì)補課，但企業已經有意識的(de)跟自己組織的(de)問題進行結合。

第三個(gè)階段是(shì)2010年以(yǐ)後，你會發現企業已經不(bù)滿足補課階段了(le／liǎo)，企業對通用知識的(de)需求量越來(lái)越小，企業更希望能夠去解決自己組織實際的(de)問題，所以(yǐ)這(zhè)個(gè)時(shí)候你會發現，如行政學習、私董會等等解決實際問題的(de)學習方式會越來(lái)越多了(le／liǎo)，企業更多的(de)是(shì)做學習項目，圍繞着關鍵人(rén)才、圍繞核心需求，是(shì)做一(yī / yì ／yí)站式解決方案，讓培訓的(de)内容，知識的(de)内容轉化爲(wéi / wèi)員工的(de)行爲(wéi / wèi)。

未來(lái)，培訓發展呈現怎樣一(yī / yì ／yí)種趨勢？可以(yǐ)預見的(de)是(shì)，學習資源越開放，員工間的(de)能力差距越大(dà)。由于(yú)愛學習的(de)人(rén)可以(yǐ)指數級提升自己的(de)能力，而(ér)不(bù)愛學習的(de)人(rén)會原地(dì / de)踏步。進入2019年，不(bù)管是(shì)培訓機構、培訓經理、培訓師還是(shì)企業大(dà)學，都需要(yào / yāo)聚焦價值點，提升價值創造能力，打造專業能力，賦能于(yú)人(rén)，賦能于(yú)組織。

未來(lái)，培訓是(shì)更應該支持業務的(de)，因爲(wéi / wèi)培訓本來(lái)就(jiù)是(shì)支持業務發展的(de)一(yī / yì ／yí)種手段，它并不(bù)是(shì)跟業務發展平行的(de)，培訓應該要(yào / yāo)融入業務中去。檢驗培訓效果其實就(jiù)是(shì)看企業在(zài)業務的(de)發展過程中到(dào)底起到(dào)了(le／liǎo)什麽樣的(de)作用，而(ér)這(zhè)個(gè)作用未來(lái)我們期待是(shì)可以(yǐ)進行衡量評估的(de)，即使不(bù)去量化的(de)評估，對業務部門來(lái)說(shuō)，内心也(yě)是(shì)有杆秤的(de)：從員工參與培訓的(de)意願和(hé / huò)狀态來(lái)看，如果意願不(bù)足，說(shuō)明培訓跟他(tā)們的(de)業務關聯很低；如果意願很高，則可以(yǐ)說(shuō)明培訓已經在(zài)真正的(de)融入業務和(hé / huò)組織業務。我認爲(wéi / wèi)這(zhè)是(shì)未來(lái)對于(yú)培訓發展的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)大(dà)勢，是(shì)能夠去支持業務。

企業大(dà)學更多的(de)是(shì)承擔什麽樣的(de)職能角色？

其實大(dà)家能夠對企業大(dà)學形成共識就(jiù)是(shì)顧問，叫做績效顧問，或者說(shuō)做企業戰略和(hé / huò)業務的(de)夥伴；當然有的(de)企業大(dà)學要(yào / yāo)做員工的(de)成長中心，作爲(wéi / wèi)變革的(de)推動者；但我認爲(wéi / wèi)企業大(dà)學最根本還是(shì)要(yào / yāo)做業務夥伴，做業務顧問。

企業大(dà)學不(bù)應該是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)有形的(de)實體，它應該是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)沒有邊界的(de)大(dà)學，本來(lái)企業就(jiù)應該是(shì)一(yī / yì ／yí)所無形的(de)大(dà)學，作爲(wéi / wèi)企業大(dà)學的(de)員工來(lái)說(shuō)，他(tā)更多的(de)要(yào / yāo)去看到(dào)業務的(de)問題，找到(dào)解決問題合适的(de)方案。什麽是(shì)合适的(de)方案？如采取流程梳理、工作職責的(de)梳理，甚至給組織架構調整提建議，更多的(de)去支持業務行爲(wéi / wèi)，企業大(dà)學要(yào / yāo)起到(dào)這(zhè)樣的(de)作用，所以(yǐ)企業大(dà)學承擔的(de)企業顧問角色，業務夥伴的(de)角色，這(zhè)是(shì)我認爲(wéi / wèi)企業大(dà)學真正應該扮演的(de)角色。

當然，如果有其它角色，都應該是(shì)服務于(yú)這(zhè)樣的(de)角色的(de)，我們提到(dào)企業大(dà)學要(yào / yāo)做知識的(de)管理者，那麽，知識管理者通過外部引進也(yě)好，還是(shì)通過内部的(de)知識萃取和(hé / huò)經驗的(de)梳理也(yě)好，都要(yào / yāo)去沉澱我們的(de)方法論，這(zhè)個(gè)方法論不(bù)是(shì)一(yī / yì ／yí)成不(bù)變的(de)，還要(yào / yāo)根據業務的(de)發展去叠代這(zhè)個(gè)方法論。在(zài)這(zhè)樣的(de)形成過程中，企業大(dà)學會起到(dào)做知識管理者這(zhè)樣的(de)角色。

企業大(dà)學作爲(wéi / wèi)企業培養人(rén)才的(de)平台，在(zài)培訓中，其最大(dà)的(de)挑戰是(shì)什麽？

企業大(dà)學在(zài)培訓中，最大(dà)的(de)挑戰根本的(de)就(jiù)在(zài)于(yú)融入不(bù)了(le／liǎo)業務，什麽叫做融入不(bù)了(le／liǎo)業務？舉個(gè)例子(zǐ)：第一(yī / yì ／yí)是(shì)不(bù)懂業務，自嗨，坐到(dào)自己的(de)辦公室裏去想當然的(de)設計一(yī / yì ／yí)些學習項目，這(zhè)就(jiù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)典型的(de)企業大(dà)學部分工作人(rén)員的(de)日常；第二是(shì)解決方案融入不(bù)了(le／liǎo)企業，其方案更多的(de)還是(shì)請外面老師來(lái)講課，剛才談到(dào)的(de)第二階段的(de)模式，跟業務的(de)需求是(shì)不(bù)匹配的(de)，不(bù)懂業務的(de)真正需求是(shì)什麽，在(zài)能力上(shàng)支持不(bù)了(le／liǎo)業務的(de)發展；最後企業大(dà)學就(jiù)變成一(yī / yì ／yí)座孤島，變成邊緣的(de)系統。

組織的(de)所有事情都是(shì)爲(wéi / wèi)業務的(de)發展來(lái)服務的(de)，跟業務發展的(de)核心離的(de)越近，說(shuō)明你的(de)價值就(jiù)越高，但是(shì)現在(zài)個(gè)别的(de)企業大(dà)學就(jiù)離業務很遠，就(jiù)變成自嗨模式，這(zhè)個(gè)我認爲(wéi / wèi)對于(yú)企業大(dà)學來(lái)說(shuō)是(shì)根本的(de)挑戰。

如何評估企業培訓的(de)有效性？

培訓的(de)根本目的(de)是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)促進行爲(wéi / wèi)改變，幫助員工提升績效。企業培訓的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)明顯趨勢就(jiù)是(shì)：單一(yī / yì ／yí)課程越來(lái)越少，學習項目越來(lái)越多。背後的(de)根本原因是(shì)大(dà)家逐步認識到(dào)僅靠上(shàng)一(yī / yì ／yí)兩次課程很難解決行爲(wéi / wèi)改變，要(yào / yāo)靠學習項目來(lái)拉長學習周期，促進培訓轉化。

關于(yú)如何評估培訓效果，有柯氏四級評估評估等經典模型，但正确的(de)結果是(shì)由正确的(de)過程帶來(lái)的(de)。如何在(zài)過程上(shàng)保證培訓的(de)有效性？在(zài)此，我們提出(chū)一(yī / yì ／yí)個(gè)非常關鍵的(de)容易操作的(de)過程性衡量指标：培訓組織者在(zài)激發學員動機、促進學習轉化上(shàng)的(de)時(shí)間比例。

爲(wéi / wèi)什麽提出(chū)這(zhè)一(yī / yì ／yí)标準？我們的(de)假設是(shì)：學員改變首先要(yào / yāo)有改變的(de)動機，然後是(shì)通過學習和(hé / huò)大(dà)量的(de)刻意練習來(lái)實現。而(ér)這(zhè)些改變是(shì)一(yī / yì ／yí)件非常困難的(de)工程，我們實施學習項目的(de)假設就(jiù)是(shì)員工僅靠自己很難實現組織期待的(de)改變，所以(yǐ)要(yào / yāo)通過外在(zài)力量幹預，學習項目就(jiù)是(shì)其中一(yī / yì ／yí)項非常重要(yào / yāo)的(de)方法（前提是(shì)這(zhè)些問題是(shì)通過培訓能夠解決）。

企業裏的(de)培訓要(yào / yāo)立足于(yú)行爲(wéi / wèi)改變，從全局分析和(hé / huò)設計項目，加大(dà)培訓轉化的(de)力度。

企業大(dà)學成爲(wéi / wèi)績效支持中心的(de)前提條件有哪些？

根本在(zài)于(yú)企業大(dà)學的(de)定位和(hé / huò)能力，這(zhè)是(shì)兩個(gè)核心的(de)要(yào / yāo)求。定位是(shì)指什麽呢？你的(de)定位到(dào)底是(shì)做什麽，如果企業大(dà)學定位作爲(wéi / wèi)課程的(de)平台，或者說(shuō)作爲(wéi / wèi)培訓項目的(de)平台，這(zhè)樣來(lái)講，那定位就(jiù)決定了(le／liǎo)企業大(dà)學産生不(bù)了(le／liǎo)績效顧問這(zhè)樣角色的(de)價值。企業大(dà)學定位一(yī / yì ／yí)定是(shì)業務夥伴，幫助業務産生價值的(de)話，那企業大(dà)學延展的(de)空間就(jiù)很大(dà)了(le／liǎo)，前提條件是(shì)，對企業大(dà)學定位内部要(yào / yāo)達成共識。

企業大(dà)學從能力方面來(lái)說(shuō)，做績效的(de)能力和(hé / huò)做課程平台的(de)能力是(shì)不(bù)一(yī / yì ／yí)樣的(de)，所以(yǐ)企業大(dà)學的(de)團隊需要(yào / yāo)修煉這(zhè)樣的(de)能力，學會聚焦。作爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要(yào / yāo)看跟戰略相關的(de)，跟老闆的(de)關切緊密相關的(de)，跟業務的(de)發展相關的(de)，到(dào)底在(zài)哪個(gè)點上(shàng)，或者說(shuō)在(zài)哪個(gè)關鍵人(rén)群上(shàng)去做這(zhè)種項目；同時(shí)，甄選企業大(dà)學的(de)合作夥伴，判斷其能力是(shì)否可以(yǐ)盡情發揮，找到(dào)這(zhè)樣的(de)合作項目，并打造出(chū)精品價值，能夠得到(dào)别人(rén)的(de)支持和(hé / huò)贊許，提高企業内部對企業大(dà)學的(de)信任基礎。企業大(dà)學要(yào / yāo)有核心的(de)能力和(hé / huò)核心的(de)産品。在(zài)形成定位的(de)基礎上(shàng)，提高團隊的(de)能力，并打造自身的(de)精品産品。

中國(guó)企業面臨的(de)内外部環境已發生了(le／liǎo)巨大(dà)變化，企業的(de)人(rén)才結構中，最需要(yào / yāo)怎樣類型的(de)人(rén)才？ 

歸根結底所有的(de)員工，尤其是(shì)面向外部環境變化比較強烈的(de)員工，最重要(yào / yāo)的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)能力還是(shì)學習的(de)能力，不(bù)斷應對變化，改變自己的(de)工作方式、生活方式，甚至是(shì)思維方式的(de)能力。既然外部發生了(le／liǎo)變化，員工就(jiù)要(yào / yāo)有這(zhè)種強烈的(de)學習意識，其實正是(shì)因爲(wéi / wèi)這(zhè)種VUCA時(shí)代，對于(yú)員工來(lái)說(shuō)，或者進一(yī / yì ／yí)步對于(yú)企業大(dà)學來(lái)說(shuō)，更要(yào / yāo)敏銳的(de)意識到(dào)這(zhè)種變化，根據業務，找到(dào)自身的(de)發揮價值點，尋找變化，捕捉變化，應對變化。

以(yǐ)上(shàng)内容摘自于(yú)企教網的(de)專訪。